Le rôle négligé des gestionnaires dans les transformations numériques et organisationnelles

1      Résumé (Abstract) :

Les entreprises privées et organisations publiques voient à des moments clé la nécessité de repenser fondamentalement le « logiciel » de celle-ci pour lui permettre de garder son rang ou d’évoluer. Les transformations numériques et organisationnelles bénéficient d’une transition vers l’agilité ou vers l’agilité à l’échelle, comme le montrent notre expérience, ainsi que les études indépendantes faites. Notre expérience montre aussi que ces transitions négligent le rôle de gestionnaire dans le changement, de le positionner dès le départ.

2.      Mots-clés :

Transformation numérique

Transformation organisationnelle

Agile

Agilité organisationnelle

Gestion

3.      Introduction :

Cet article énonce des faits concernant le Québec, ou nous évoluons depuis quelques années. Nous constatons durant les transitions vers l’agilité des organisations un manque dans la stratégie concernant les gestionnaires. Cela peut amener à une transition incomplète, plus longue, ou qui ne livre pas les bénéfices escomptés.

L’objectif de cet article est de montrer cette lacune, voir comment on peut la combler.

Une revue de la littérature montre que quelques auteurs ont travaillé sur le rôle du gestionnaires dans les transformations, notamment Céline Bareil (professeur à HEC Montréal) et Afzal Rahim (Western Kentucky University). Il semble que les transitions vers l’agile sont essentiellement vues par les entreprises comme un sujet de la responsabilité de technologies de l’information, et les sujets de la gestion de changement sont généralement entretenus par le département de ressources humaines.

Cet article fait référence à des concepts reliés à l’agilité, et l’on s’attend à ce que le lecteur connaisse les rôles classiques du Scrum, ainsi que les valeurs et principes associés à l’agilité et au manifeste Agile (présentés en annexe)

La méthode utilisée ici fait référence à des transformations déjà expérimentées ou rapportées par les coachs Agile de Exposant3. Des éléments de littérature académique appuient aussi ces constats :

La nécessité d’un leadership Agile dans les organisations modernes ne doivent pas être négligées. Ce n’est pas une tendance observée, l’approche est critique pour obtenir un succès constant dans le monde changeant d’aujourd’hui. (Akkaya, Panait, Apostu & Kaya, 2022). Les leaders favorisent une culture adaptative qui performe grâce à un rétroaction efficace, un apprentissage constant, une approche centrée sur le client et la valeur, une organisation qui capitalise sur les opportunités émergentes

 (Hayward, Freeman & Tickner, 2017)

Les modèles courants d’agilité ne modélisent pas le rôle de gestionnaire :

Dans les modèles courants issus du Kanban et du Scrum, des rôles spécifiques sont décrits pour que l’équipe soit la plus autonome possible, et constituée de membres (une dizaine au maximum), ainsi que d’un Scrum Master et un Product Owner.

Les organisations publiques et les entreprises privées qui font la transition vers l’agile entament aussi une révision de leur structure d’équipe pour mieux s’adapter aux produits qui constituent leur raison d’être et les opérations.

L’agilité n’est pas un objectif en soi, mais plutôt l’efficacité opérationnelle à travers une adaptation constante des produits aux conditions changeantes. Deux concepts complémentaires sont censés apporter cette différence :

Le focus sur la valeur livrée est principalement de la responsabilité du Product Owner, et le cadencement des travaux est principalement de la responsabilité du Scrum Master, à travers un certain nombre de techniques.

L’ensemble de l’équipe a pour objectif de permettre et réaliser cette évolution de produit pour que l’organisation performe dans son contexte

Les gestionnaires sont en droit de se poser la question suivante : quel rôle nous est réservé dans cette nouvelle organisation ?

… et il n’existe pas de modèle « standard » pour leur répondre. Cependant il existe des principes pour nous guider dans cette transition. Une chose est sûre, c’est que le rôle du gestionnaire doit évoluer et il évoluera avec le temps.

S’Il existe une catégorie de gestionnaire qui a l’habitude de l’évolution des produits, c’est bien les gestionnaires de projets. En effet, dans toute entreprise, depuis des dizaines d’années, il est manifeste que l’entreprise évolue avec des projets, se transforme et transforme la façon dont l’organisation opère la livraison des produits. Les gestionnaires de projets ont l’habitude de s’appuyer sur un cadre de travail reconnu internationalement, le Project Management Body Of Knowledge. Cet article ne détaillera pas les groupes de processus, mais plutôt les domaines de connaissance. En effet, les gestionnaires de projets sont des généralistes en gestion, ils doivent en plus de leur leadership, et de leur connaissance du métier de l’organisation maitriser potentiellement jusqu’à 10 domaines de connaissance. Il se trouve que la quasi-totalité des ressources disponibles concernant l’agilité, toutes obédiences confondues, ne mentionnent pas le fait qu’un gestionnaire de projet peut se trouver difficilement une place dans la nouvelle organisation. Cependant, la transition vers l’agile doit s’en préoccuper, et une des approches serait de voir en quoi les domaines de connaissance sont couverts par les nouveaux rôles.

a-     Il existe trois domaines de connaissances que le Product Owner prend en compte naturellement : La gestion du temps, du périmètre et des parties prenantes.

Gestion du calendrier :

Une organisation prévisible ne devine pas le futur en l’appelant un plan. Elle développe la capacité de répondre rapidement au futur quand il arrive. (Mary Poppendick )

Pour la gestion stratégique du temps long, le PO (aka Product Owner) maintient la feuille de route de produit comme outil plus adapté à un plan de projet, ou encore le release plan.

Pour la gestion tactique du temps, il est clair que le sprint (ou itération) donne le rythme, et vous saurez si le plan tient le coup en adaptant le contenu de chaque boîte qui représente les itérations, au fur et à mesure que l’on avance.

Pour savoir si l’on suit la cadence et que l’on ne glisse pas, on utilise au lieu de l’EVM l’un des trois graphiques du scrum : Burndown chart, burn up chart, ou sunset chart. Le CFD est l’outil plus adapté au Kanban. Cela est plus de la responsabilité du Maitre Scrum.

Le séquencement et la priorisation des éléments du carnet de produit sont l’apanage du PO.

La gestion du scope (périmètre) et des parties prenantes

Un projet agile s’accommode très bien d’une charte de projet, car son contenu contient des éléments essentiels qui guide la création et l’évolution du produit, produit dont l’objectif est d’obtenir des résultats opérationnels. Le PO développe la vision du produit, probablement avec un ensemble de parties prenantes.

L’équivalent du WBS est le découpage du carnet de produit en Épopées, puis en fonctionnalités, puis en récit. Il est possible si nécessaire d’établir deux niveaux de découpage dans chaque « concept » (épopées, fonctionnalités, récits) si nous avons besoin de 5 ou 6 niveaux de découpage.

Le PMBOK définit une partie prenante de la façon suivante :

Toute personne, groupe de personnes, ou organisation qui est impacté positivement ou négativement par un projet, ou qui se sent impacté ou intéressé par le projet.

Quelle serait la définition des parties prenantes d’un produit ?

Toute personne, groupe de personnes, ou organisation qui est intéressé à consommer le produit, ou dont le commerce est impacté par ce produit. Cela comprend aussi Toute personne, groupe de personnes, ou organisation qui contribue au produit, n’importe ou dans son cycle de vie, de la conception à la disposition.

La gestion du budget (coût)

Les projets classiques ont tendance à être calculés bottom-up, alors que les projets  Agile sont presque exclusivement estimés en coût de manière top down.

Comme le montre le changement de paradigme issu de l’agilité, le projet sera livré à temps et dans le budget, si le scope est négociable en chemin. Pour chaque fonctionnalité, des ajustements de coûts peuvent se faire, en plus ou en moins.

Le PMBOK parle de Cost Budgeting, et les changements de coûts peuvent s’effectuer si il y a des changements dans l’équipe ou les équipes affectées au projet. La technique nommée AGILE Earned Value Management, mériterait de s’y attarder dans une prochaine publication.

Gardons en tête que le paradigme Agile prend en compte des équipes permanentes pour les produits, pour l’exploitation, l’évolution du produit, et aussi pour les projets qui peuvent le révolutionner

Gestion du calendrier :

Une organisation prévisible ne devine pas le futur en l’appelant un plan. Elle développe la capacité de répondre rapidement au futur quand il arrive. (Mary Poppendick )

Pour la gestion stratégique du temps long, le PO (aka Product Owner) maintient la feuille de route de produit comme outil plus adapté à un plan de projet, ou encore le release plan.

Pour la gestion tactique du temps, il est clair que le sprint (ou itération) donne le rythme, et vous saurez si le plan tient le coup en adaptant le contenu de chaque boîte qui représente les itérations, au fur et à mesure que l’on avance.

Pour savoir si l’on suit la cadence et que l’on ne glisse pas, on utilise au lieu de l’EVM l’un des trois graphiques du scrum : Burndown chart, burn up chart, ou sunset chart. Le CFD est l’outil plus adapté au Kanban. Cela est plus de la responsabilité du Maitre Scrum.

Le séquencement et la priorisation des éléments du carnet de produit sont l’apanage du PO.

b-    Il existe deux domaines de connaissances que le Scrum Master prend en compte naturellement : La gestion des communications et des ressources humaines.

Gestion des ressources humaines et des communications :

Le gestionnaire devrait devenir un coach pour l’équipe, si l’on constate qu’un Maitre Scrum n’émerge pas de l’équipe, et ceci pour mener cette équipe vers la plus grande autonomie et auto-organisation possible, le tout dans l’objectif d’obtenir une excellente prévisibilité de ce que produit l’équipe, que ce soit en quantité ou en qualité. La quasi-totalité des maitres Scrum sont d’excellents communicateurs, ils excellent aussi à faire en sorte que l’équipe fonctionne bien, en communiquant avec les bonnes personnes pour résoudre les problèmes qui jonchent le chemin de la livraison continue. De ce côté-là, le Scrum Master a un grand rôle de communication. Cependant, quand le besoin se fait sentir d’aborder un sujet sensible de ressources humaines, ou s’il est nécessaire de faire des communications exécutives, le gestionnaire peut alors être d’une aide précieuse.

c-     L’équipe à la responsabilité de livrer des éléments de qualité, d’anticiper les problèmes à venir, et si l’équipe a besoin d’intrants, de cadencer l’arrivée des ces intrants pour éviter les brisures dans le flux continu de valeur

La gestion de la qualité

S’assurer de la qualité veut dire amener les gens à mieux faire ce qu’ils feront de toute façon (Philip Crosby)

L’assurance qualité est faite par les rétrospectives, car naturellement, les équipes ont tendance à prioriser les améliorations dans le processus qui règlent les problèmes de qualité. Quand ce n’est pas le cas, le SM, le PO, ou le gestionnaire de projet peut y veiller.

Le contrôle qualité se fait durant l’itération review, ou pendant des démonstrations du produit.

La Gestion des Risques

Pour identifier les risques, l’équipe a l’opportunité d’utiliser le sprint planning, le planning de l’itération pour identifier les risques, car on y détaille les récits utilisateur, en plus que de peser l’envergure du travail en quantité et complexité. Le raffinement du carnet de produit est une autre opportunité de découvrir ce qui est inconnu à date, que ce soit dans les récits, les fonctionnalités ou les épopées.

Le monitoring des risques se fait d’abord durant la mêlée quotidienne, et il permet d’établir des plans de réponse.

Il me semble qu’un gestionnaire de projet expérimenté sera cependant un atout important pour l’équipe, grâce à sa connaissance approfondie des techniques de gestion de risques. Cela peut être envisagé à long terme, ou tout au moins de façon transitoire.

La gestion de l’approvisionnement

Dans ce domaine, les premières expériences sont venues du domaine du Lean avec Toyota, mais l’approvisionnement fonctionne globalement de la même façon dans les 2 méthodes, Agile ou déterministe

Le gestionnaire de projet, si le produit requière plusieurs équipes, alors aura la responsabilité de faire une « colle » entre les équipes, et assurer la gestion de l’approvisionnement devrait faire une grande différence pendant la transition d’un modèle classique vers une gestion Agile.

Nous avons détaillé les domaines de connaissance du gestionnaire de projet, il s’applique aussi dans une moindre mesure aux gestionnaires de portefeuille et de programme. Mais la plupart des gestionnaires d’équipe sont proches des opérations, et ceux-ci doivent aussi trouver leur place dans l’organisation.

De la stratégie à l’exécution, la valeur ajoutée des gestionnaires

Quand on pense à l’agilité, on pense surtout au domaine des technologies de l’information. Cependant, les organisations publiques ou privées ont tout bénéfice pour l’adopter dans des secteurs ou les Technologies de I’information sont moins présentes. Nous avons vu de belles approches efficaces dans des équipes marketing ou des équipes de ressources humaines.

L’adoption de l’agilité se fait souvent à l’aide de coachs Agile qui connaissent les embûches du chemin de la transformation, et peuvent les voir de loin pour les éviter. Les gestionnaires de projet ou les gestionnaires opérationnels sont à même de profiter de l’expérience du ou des coachs.

Que les gestionnaires se préoccupent d’opérations ou de projets, ils sont un rouage, une courroie de transmission pour exécuter la stratégie stimulée par la direction. Ce rôle est essentiel dans la nouvelle organisation.

Un des premiers bénéfices de l’adoption de l’agilité pour les gestionnaires est l’alignement stratégique :

Les gestionnaires intermédiaires peuvent aider à traduire la vision et les objectifs stratégiques de la haute direction en actions concrètes et réalisables pour les équipes opérationnelles. En effet, il est courant que l’exécution doive passer par l’exécution à travers plusieurs équipes. Dans ce cas, le gestionnaire a pour mission d’amener la clarté et la cohérence entre ces équipes.

Lors de l’exécution, il est courant que des informations doivent remonter à la direction (risques, enjeux, opportunités, etc.). Au-delà de cela, ils sont à même de détecter, de remonter et de justifier à la direction des besoins de formation, ou des actions qui facilitent l’évolution des produits, l’atteinte des objectifs stratégiques. En cela, le gestionnaire agit comme un rouage efficace dans la gestion de changement (2016, Bareil).

La coordination : S’agissant souvent de plusieurs équipes, le gestionnaire peut stimuler la collaboration inter-équipe, obtenir une plus grande fluidité dans les chaines de valeur, surtout quand ce gestionnaire est un gestionnaire fonctionnel auquel se rapporte les membres des équipes. Il est capable avec les coach Agile de faire des ajustements constants pour adapter la structure aux circonstances changeantes.

Vous le comprendrez aisément, ces nouvelles postures doivent être soutenues par le coach Agile. Nous reviendrons plus en détail dans un prochain article sur ce rôle clé.

Une transition vers le leadership

Cette nouvelle posture vient aussi avec quelques défis :

Une charge de travail accrue pour le gestionnaire : S’il y a des responsabilités qui sont déléguées ou transmises aux nouveaux rôles, il est sûr que les gestionnaires doivent aider durant la transition.

Nouvelles techniques et stratégies à acquérir et expérimenter : Là encore le coach Agile peut apporter des solutions et des alternatives.

Le micro Management : Il est capital pour sa santé que les gestionnaires puissent réellement se débarrasser des responsabilités qui sont dévolues maintenant aux nouveaux rôles. Un des principes de l’agilité est de stimuler l’équipe vers l’auto organisation (c’est le rôle du Maitre Scrum). En cela, les gestionnaires doivent déléguer des décisions qui leur incombaient auparavant, mais dont le contexte permet d’être déléguées.

De ce point de vue, il y a quatre critères principaux qui devraient structurer notre choix de délégation :

·      L’information clé pour la prise de décision : si l’équipe possède toute l’information pour éclairer la décision, et que les principes à appliquer sont connus pour prendre cette décision, il est probable qu’il faut penser à une forme de délégation de pouvoir.

·      La fréquence de la prise de décision : plus le nombre de ces décisions est important, plus il faudra penser à les déléguer, surtout si le critères ci-dessus est atteint

·      Décision rapide à prendre : si le retard dans la prise de décision peut induire des retards dans la chaine de valeur, alors il est important de considérer la délégation

·      Impact financier de la décision : Si l’impact financier de cette décision est non matériel, c’est une raison supplémentaire pour exercer son lâcher prise de gestionnaire.

En tant que gestionnaire, considérez que s’il peut être difficile d’effectuer ce lâcher prise, pensez que les membres de l’équipe peuvent aussi vivre avec des sentiments partagés de nouvelles responsabilités sous la forme de décisions à prendre. Considérez le faire graduellement, et plusieurs modèles existent, notamment le Delegation Poker (Management 3.0).

En tant que leader, il vous arrivera de devoir prendre des décisions sur la base d’information limitée, et pourtant il vous faudra prendre une décision, dont vous ne pouvez être sûr des impacts. Il importe de réserver votre énergie à ce genre de décision, celles qui ne peuvent pas être prises dans les équipes (Porkodi, 2024) (Girodi, 2023)

En tant que gestionnaire, il vous faudra aussi faire comprendre à la direction cette transformation que vous vivez. De ce point de vue, le fait d’avoir une vision des grands thèmes et étapes de cette transformation vous permet de mieux en saisir la nature, la difficulté, et communiquer en toute transparence à la direction la teneur de cette transformation, et obtenir le soutien dont vous aurez besoin.

Étape initiale :

1. Sensibilisation et Formation : que ce soit sur les cadres de gestion Agile, mais aussi en leadership.

2. Définition des Rôles et Responsabilités

Redéfinir graduellement les rôles des gestionnaires intermédiaires pour qu'ils se concentrent davantage sur le leadership stratégique, le coaching, le soutien des équipes, et la délégation pour se concentrer sur des activités à plus forte valeur ajoutée.

Étape de Démarrage et d’éxécution

3. Création d'une Culture de Confiance et d'Autonomie

Promouvoir une culture où les équipes sont autonomes et responsables de leurs propres décisions et résultats.

Établir un environnement de confiance où les erreurs sont vues comme des opportunités d'apprentissage plutôt que comme des échecs.

4. Mise en Place de Structures Agiles

Équipes Auto-Organisées : Encourager la formation d'équipes auto-organisées qui peuvent gérer leurs propres processus et priorités.

Réunions et Cérémonies Agiles : Introduire des pratiques agiles comme les stand-ups quotidiens, les rétrospectives, et les planifications de sprint pour améliorer la communication et la collaboration. Penser à vous faire aider par un coach Agile pour décider comment mettre en place et particulariser ces cérémonies.

Communautés de Pratique : Créer des communautés de pratique où les gestionnaires et les équipes peuvent partager leurs expériences et leurs meilleures pratiques.

5. Coaching et Mentorat :

Coaching Actif : Les gestionnaires intermédiaires doivent adopter un rôle de coach, aidant les équipes à identifier et à surmonter les obstacles, plutôt que de leur dire quoi faire.

Mentorat : Fournir un mentorat continu pour aider les membres de l'équipe à développer leurs compétences et à progresser dans leur carrière.

6. Suivi et Évaluation

Mesure de la Performance : Mettre en place des indicateurs de performance qui mesurent l'efficacité des équipes et des processus agiles, plutôt que de se concentrer uniquement sur les résultats individuels.

Feedback Continu : Encourager un cycle de feedback continu où les équipes et les gestionnaires peuvent partager leurs observations et suggestions pour l'amélioration.

Étape de consolidation, d’adaptation, et d’amélioration continue

7. Adaptation et Ajustement

Flexibilité : Être prêt à ajuster les approches et les pratiques en fonction des retours d'information et des résultats obtenus.

Innovation : Encourager l'innovation et l'expérimentation pour trouver de nouvelles façons de travailler et de résoudre les problèmes.

8. Communication et Transparence

Communication Ouverte : Promouvoir une communication ouverte et transparente à tous les niveaux de l'organisation.

Partage d'Information : Assurer que les informations stratégiques et opérationnelles sont partagées de manière transparente avec toutes les parties prenantes.

9. Développement Continu

Apprentissage Continu : Encourager une culture d'apprentissage continu où les gestionnaires et les équipes cherchent constamment à améliorer leurs compétences et leurs connaissances. Les communautés de pratique peuvent être un levier intéressant (vu dans l’étape précédente)

Sept points d’attention dans cette transition :

Michael D.Watkins, Professeur à Harvard, indique 7 champs d’action sur lesquels le gestionnaire peut s’appuyer pour son leadership :

De Spécialiste à Généraliste

Il est naturel pour un individu de faire confiance à sa spécialité, de se souvenir des expériences passées couronnées de succès pour fonder ses décisions. Cependant, il est nécessaire de comprendre des modèles différents, de processus auquel on est moins habitué pour saisir au mieux tous les rouages de l’organisation, pour s’en servir du mieux possible. Certaines organisations à succès obligent les gestionnaires à permuter dans leur fonction, afin d’élargir leur point de vue.

D’analyste à Intégrateur

Le nombre de parties prenantes augmentant dans le champs d’action du gestionnaire, il est important que la priorisation des sujets d’intérêt change aussi. Le leader devra équilibrer les priorités entre les besoins des équipes avec les besoins de clients, mais aussi de parties prenantes, comme d’autres départements de l’organisation

De Tacticien à stratège

Le leader doit élargir son point de vue pour comprendre ce qui se passe à l’extérieur des équipes à gérer, même jusqu’à l’extérieur de l’organisation (fournisseurs, clients principaux, organes politiques pour les organisations du domaine public). Il doit comprendre les motifs de comportement dans les évènements observés. Il doit être capable de simuler mentalement les conséquences de décisions à prendre.

De poseur de briques à Architecte

Le leader doit comprendre les principes de changement organisationnels avant de faire des changements organisationnels basés sur des croyances plutôt que sur les produits et les processus, mais aussi sur les dynamiques d’équipes.

D’homme à solutions, à créateur d’agenda

Quand le nombre de problèmes à résoudre augmente, il est nécessaire de prioriser les problèmes, car la charge mentale et les ressources limitées de l’organisation ne permet pas de les aborder de front. Souvent, ceux-ci se présentent en réseau, et il est important de prioriser les problèmes, et de déléguer en priorité la résolution des problèmes primordiaux, plutôt que des problèmes symptomatiques.

De guerrier à Diplomate

Vous aurez à diriger des personnes d’un autre type que celles que vous avez l’habitude de gérer. Il sera nécessaire de moins penser en termes d’autorité que d’influence.

"Sire, je n'ai que faire du pouvoir, donnez-moi plutôt de l'influence," est souvent utilisée pour illustrer la distinction entre le pouvoir formel et l'influence informelle. Cette citation apocryphe de Mazarin, qui a servi comme principal ministre de Louis XIV pendant la minorité du roi, a joué un rôle crucial dans la consolidation du pouvoir royal

De Supporteur à Leader :

Pour supporter votre équipe, il vous faut une connaissance approfondie des membres des équipes que vous avez à supporter (rôle de « servant Leader »). Un leader doit aussi se préoccuper de se faire un reseau de connaissance auprès de ses pairs, ainsi que de la haute direction, pour que son champ d’action soit étendu à tout le champ nécessaire dans ses interventions.

Références :

Akkaya, B. and Sever, E. 2022. IGI Global. pp. 213-228.

Celine Bareil :

Thellier, K., Renault, P. and Bareil, C. (2023) “Trajectoire de courage chez les cadres intermédiaires en période de changement,” Ad machina, (7), pp. 123–143. Available at: https://doi.org/10.1522/radm.no7.1661.

µ

Girodi, S. J. 2023. Agile Organizing. Designing Adaptive Organizations, p.143.

Hayward, S., Freeman, B. and Tickner, A. 2017. The Palgrave Handbook of Leadership in Transforming Asia, pp. 71-87.

Porkodi, S. 2024. Journal of Entrepreneurship, Management, and Innovation, 20 (2), pp. 117-138.

Michael D. Watkins

https://hbr.org/2012/06/how-managers-become-leaders